Разработка Оргструктуры Компании
Организационная структура (оргструктура) показывает уровень иерархии.
1. Направления деятельности.
2. Виды подчиненности:
- прямое(административное);
- двойное(функциональное).
- Виды взаимодействия:
- иерархично –функциональное;
- матричное.
3. Численность:
- работающие сотрудники;
- вакансии;
- общая численность (возможно отражение 0,5 ставки и позиции декретных отпусков)
Руководство любой, даже самой преуспевающей компании рано или поздно задумывается, не требуется ли им оптимизация структуры компании. Динамика развития современных рыночных отношений и острая конкурентная борьба побуждают компании к постоянному самосовершенствованию. Оптимизация предприятия прежде всего заключается в улучшении структуры управления. Наиболее радикальным методом обновления является реинжиниринг бизнеса. Он подразумевает под собой глобальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов предприятия с целью достичь быстрых, весомых улучшений основных показателей деятельности. Реорганизация предприятия актуальна не только для фирм, балансирующих на грани банкротства. Реорганизация нужна и компаниям, не имеющим явных затруднений, но предвидящим их неизбежное наступление. Более того, реорганизация применяется и успешными компаниями, предвидящими возникновение проблем в обозримом будущем в связи с ростом конкурентной борьбы. Они, как правило, занимаются реорганизацией на предприятии для достижения заведомо лучших по сравнению с конкурентами результатов. Очевидно, что без реинжиниринга бизнес-процессов компании, планирующей большое будущее, не обойтись. Как же организовать и воплотить инжиниринг грамотно, без ущерба для сложившихся устоев, климата и персонала фирмы? Пожалуй, без помощи специалистов не обойтись. Наша компания оказывает услуги по повышению рентабельности и качества бизнеса. Оптимизация организационной структуры, реинжиниринг бизнес-процессов – одни из наиболее эффективных инструментов, применяемых нами для роста финансовых показателей предприятий. Используя богатый практический опыт, наши высококвалифицированные специалисты готовы применить свои знания для повышения качества Вашего бизнеса. Итак, реинжиниринг (reengineering) имеет целью обеспечение конкурентоспособности производимой продукции, оказываемых услуг и предприятия в целом. В отличие от усовершенствования, реинжиниринг – не последовательный процесс, а скачкообразный. Оптимизацию структуры предприятия и компании начинают с проекта реинжиниринга. Он состоит из четырех этапов:
- разработка образа будущей компании;
- анализ существующего бизнеса;
- создание нового бизнеса;
- внедрение проекта нового бизнеса.
Основная ошибка в подходе к реинжинирингу – это когда с помощью новых технологий предпринимаются попытки улучшить существующие бизнес-процессы. Задача реинжиниринга – оптимизация с нуля, путем создания совершенно нового пути развития бизнеса. Последовательность и системный подход также должны иметь место при проведении реинжиниринга. И важнейшая задача на начальном этапе реинжиниринга – грамотное мотивирование менеджеров, персонала компании с разъяснением целей и задач перепроектирования бизнес-процессов. Организационная структура управления компанией – то, от чего в большей степени зависит результативность деятельности предприятия. Неуправляемое оптимальным образом предприятие не подлежит инжинирингу. Стоит ли игра свеч, раз уж реинжиниринг – такое сложное действо? Определенно, и еще каких! Отметим, что верное понимание руководителями компаний основ перепроектирования бизнес-процессов – залог успеха реинжиниринга. А удачный реинжиниринг – это знаковое событие в развитии любой организации, более того, явление значительное в жизни всей отрасли и даже государства. Ведь положительный вклад в экономику страны от деятельности компаний, перепроектировавших свой бизнес на качественно новый уровень, весьма ощутим. Предприятие, осуществившее реинжиниринг, становится на голову выше конкурентов.
Компания RBP имеет большой опыт оказания помощи клиентам в области реинжиниринга. Мы будем рады видеть новые организации в рядах своих партнеров с тем, чтобы помочь им достичь финансового успеха.
Организационная структура
Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram)— графической схемы,элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Организационная структура - документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.
Типологии организационных структур
Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).
- иерархическая;
- линейная;
- линейно-штабная;
- функциональная;
- упрощённая матричная;
- сбалансированная матричная;
- усиленная матричная;
- проектная;
- процессная;
- дивизиональная
Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства. Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:
- операционное ядро организации - осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
- стратегическая вершина - руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
- средняя линия - промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
- техноструктура - объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
- вспомогательный персонал - службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
- идеология - атмосфера организации, связанная с её традициями.
На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:
- простая структура - основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
- машинная бюрократия - во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
- профессиональная бюрократия - власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
- дивизиональная форма - главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
- адхократия - основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
- миссионерская форма - ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.
Основные параметры проектирования организационной структуры:
1. Параметры индивидуальной деятельности:
- уровень специализации деятельности;
- уровень формализации поведения;
- параметры обучения;
- параметры восприятия организационной культуры.
2. Структурные параметры:
- параметры группировки ресурсов по подразделениям;
- размеры подразделений.
3. Параметры поперечных связей:
- параметры системы планирования и контроля;
- параметры механизмов связи.
4. Параметры системы принятия решений:
- уровень вертикальной децентрализации;
- уровень горизонтальной децентрализации.
Механизмы координации в организации.
Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:
- взаимное регулирование - координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
- непосредственный контроль - координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
- стандартизация процесса - координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
- стандартизация выходов - координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
- стандартизация навыков - координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
- стандартизация норм - координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.
