Контактный телефон:
Режим работы:09:00 – 17:30/Пн-Птн

Разработка и внедрение KPI

KPI

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно. С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата. КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям». Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий:
- предвидение возможных результатов деятельности;
- планирование путей их достижения;
Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям». По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией. КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (КПЭ) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. В зависимости от стратегии компании различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». КПЭ это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта. Ключевые показатели эффективности можно разделить на:
- Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода.
- Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.
К запаздывающим, относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако, в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.
Оперативные (опережающие) показатели, рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каковы качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.
Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.
Разработка KPI
Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов:
1. Предпроектные работы:
- Получение одобрения и поддержки высших руководителей.
- Инициация и планирование проекта.
- Создание проектной группы.
- Проведение предпроектного исследования.
2. Разработка методологии системы KPI:
- Оптимизация организационной структуры.
- Разработка методической модели.
- Разработка процесса управления компанией на основе KPI
- Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).
3. Разработка информационной системы KPI:
- Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы.
- Настройка (программирование) информационной системы.
- Обучение пользователей.
- Проведение опытной эксплуатации.
4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию.
При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:
- Изменения корпоративной культуры и организация процессов;
- Разработке целостной стратегии развития KPI;
- Разъяснении персоналу достоинств KPI;
- Идентификации общекорпоративных КФУ;
- Выборе решающих KPI для всей организации;
- Разработке структуры отчетности для всех уровней;
- Координации применения решающих KPI;
- Уточнении KPI для поддержания их актуальности.
Правила и принципы внедрения KPI:
- Правило «10/80/10» - Коплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений Панов рекомендует использовать не более 10-15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании - "разбором полётов" по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании.
- Принцип управляемости и контролируемости - Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован.
- Принцип партнерства - Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
- Принцип перенесения усилий на главные направления - Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)
- Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности - Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.
- Принцип согласования производственных показателей со стратегией - Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим ССП и стратегическим целям организации.

Судебная практика

Специалисты Центра Охраны Труда РБП готовы ответить на любые возникшие у Вас вопросы в сфере охраны труда по телефону в Санкт-Петербурге: 8 (812) 441-34-54.

Центр Охраны Труда
Получить консультацию сейчас!